Alors que la bataille pour le titre se joue aussi dans les détails techniques, une question revient dans le paddock : pourquoi McLaren, équipe cliente, n’arrive-t-elle pas à exploiter l’unité de puissance Mercedes 2026 aussi efficacement que l’écurie officielle ? Côté Mercedes, l’explication met en avant des contraintes très concrètes : logistique de propriété intellectuelle, outils de simulation et nécessité d’investissements spécifiques du côté des équipes clientes.

Une frustration à peine voilée chez McLaren

En coulisses, le fait que McLaren n’extraie pas autant de performance de l’unité de puissance que Mercedes est devenu l’un des sujets majeurs de la saison. Un thème connu pour être, au minimum, une source de légère frustration à Woking — même si l’équipe l’a davantage suggéré que proclamé publiquement.

À Silverstone en juillet, surprise par une astuce de puissance en qualifications utilisée par les voitures Mercedes d’usine, la direction de McLaren a confirmé que des discussions techniques étaient en cours avec Mercedes High Performance Powertrains (HPP). Andrea Stella a ainsi déclaré : "Il y a définitivement des conversations en cours avec HPP au niveau technique pour s’assurer que nous utilisons ce qui est disponible dans cette unité de puissance, qui est brillante. C’est vraiment une pièce de grande technologie. Il y a beaucoup de performance, qui se joue aussi dans les détails de l’exploitation."

Il ajoutait : "…Il y a définitivement d’autres facteurs que nous devons continuer à discuter avec HPP, parce que lorsque nous regardons la performance en ligne droite, même en tenant compte du fait qu’ils [Mercedes] peuvent avoir moins de traînée, il reste encore des points d’interrogation."

Rapports de boîte, détails d’exploitation et écarts en ligne droite

Parmi les éléments techniques qui ont alimenté les comparaisons, McLaren a notamment choisi des rapports de boîte plus courts en début d’année, sur la base d’informations initiales fournies par Mercedes. Ce type de décision d’architecture et de réglage, prise très tôt, peut ensuite peser sur la manière dont l’énergie est déployée et sur l’efficacité en ligne droite selon les circuits et les conditions.

La lecture de Mercedes : règles, propriété intellectuelle et outils de simulation

Pour Bradley Lord, directeur adjoint de l’écurie Mercedes, l’écart d’exploitation ne vient pas d’une stratégie visant à avantager l’équipe officielle. Il insiste plutôt sur une combinaison de contraintes réglementaires, de contrats, et de moyens engagés côté client.

"Tout est dans les règles et tout est dans le contrat. Je pense que McLaren et les autres équipes clientes, Alpine et Williams, sont d’excellents partenaires avec qui travailler, et ils sont à juste titre exigeants. Ils ont choisi Mercedes parce qu’ils choisissent de travailler avec une entreprise qui fournit un excellent support et un excellent produit", explique Lord.

Il poursuit : "L’équipe [moteur] à Brixworth a prouvé, au fil des années d’approvisionnement clients, qu’elle le fait de manière très équitable et correcte."

Le vrai nerf de la guerre : prédire le comportement moteur-châssis

Là où la perception d’un décalage peut apparaître, selon Lord, c’est sur "beaucoup d’outils de simulation" et sur "la capacité à prédire le comportement de l’unité de puissance et du châssis". Une partie de ces outils a été développée non seulement chez HPP (Brixworth), mais aussi conjointement avec l’équipe châssis de Mercedes (MGP).

Or, la réglementation technique encadre très précisément ce que la propriété intellectuelle liée au châssis peut — ou ne peut pas — être partagée entre équipes. Lord décrit donc un travail parfois nécessaire de "démêlage" avant de pouvoir fournir certains éléments aux équipes clientes.

Investissements côté client sous plafonnement des coûts

Autre point clé soulevé : l’équipe cliente doit parfois réaliser son propre développement d’outils et consacrer une part de ses ressources sous plafonnement des coûts pour maximiser l’exploitation de l’unité de puissance. Lord résume cette zone grise comme l’une des "complexités" rencontrées, qu’il juge "compréhensible" dans un nouveau cadre technique — et un cadre "plus complexe que le précédent".

McLaren "un peu en dehors de la boucle principale"

Le contraste sportif renforce l’attention portée à ce sujet : McLaren avait battu Mercedes de 364 points au championnat constructeurs l’an dernier (dernière saison de ce cycle de réglementation), mais accuse actuellement 159 points de retard — malgré une domination lors du Grand Prix de Hongrie avec Lando Norris.

Pendant la trêve estivale, une prise de parole de Mark Temple (directeur technique performance) a éclairé la réalité opérationnelle d’une équipe cliente et rejoint plusieurs éléments évoqués par Lord, en soulignant une forme de décalage structurel : "un peu en dehors de la boucle principale".

Influence réelle, mais décision finale ailleurs

"Je pense qu’une partie vient de l’influence que vous avez sur la conception et l’intégration. Nous avons une contribution considérable, mais au final MGP [l’équipe Mercedes] a le dernier mot avec HPP sur ce qui se passe. Il ne faut pas interpréter cela comme si nous étions ignorés — nous ne sommes simplement pas ceux qui contrôlent complètement", explique Temple.

Organisation de week-end : équipe principale et équipes support

Temple détaille aussi la manière dont HPP s’organise en course : "La façon dont HPP travaille sur un week-end de course, c’est avec une équipe principale et des équipes de support aux clients. Nous travaillons très étroitement avec notre équipe de support client et avons de bonnes relations avec des personnes dans le programme principal. À partir de là, nous avons une influence sur ce qui se passe dans le programme principal — mais nous n’avons pas de garanties qu’ils accepteront des choses que nous demandons."

Il conclut sur la conséquence pratique : "Nous sommes un peu en dehors de la boucle principale à cet égard, en travaillant dans une boucle secondaire qui alimente le programme, mais cela signifie que nous n’obtenons pas toujours les configurations que nous voulons et qui nous conviendraient."

Le facteur temps : peu de marge pour réagir

La contrainte ne s’arrête pas aux spécifications : "C’est la même chose avec le calendrier. Dans l’approche d’une course, nous recevons des informations de HPP, mais il y a une prise de décision et une évolution dont nous ne faisons pas partie. Quand nous découvrons ce que nous avons, il n’y a souvent pas énormément de temps pour réagir et répondre — donc une partie de ce que nous essayons de faire cette année est de construire et d’améliorer notre processus pour rendre cela moins limitant."

La réponse de McLaren : une nouvelle équipe dédiée à la performance moteur

Temple indique que McLaren renforce sa structure interne, notamment via le développement et l’adaptation d’une nouvelle "équipe performance unité de puissance" — une entité que McLaren "n’avait pas avant".

Sur le fond, l’enjeu est de confronter les propositions de HPP aux besoins spécifiques de la McLaren MCL40 et aux conditions du week-end : "En activité normale, HPP fait des simulations et propose une configuration pour un événement particulier et une session donnée, et présente une multitude d’options différentes sur la meilleure façon d’utiliser l’énergie sur un tour."

"Nous voulons ensuite vérifier cela avec nos outils et les exigences spécifiques de la MCL40, plus des variables comme la direction du vent, le niveau d’adhérence, la quantité de carburant dans le réservoir, etc. Donc nous explorons toutes ces choses et les comparons à ce que nous pensons être optimal, puis nous faisons des recommandations à nos ingénieurs de course aux côtés des ingénieurs HPP."

Temple insiste enfin sur l’aspect collectif : "C’est un processus très collaboratif — mais nous utilisons certains de nos outils différemment, et avons même des outils légèrement différents de ceux de HPP, donc c’est une combinaison des deux approches."

Conclusion

Le différentiel d’exploitation entre Mercedes et McLaren ne se résume pas à une simple cartographie ou à un mode de qualification : il s’ancre dans l’accès aux outils, les frontières de propriété intellectuelle, et la capacité d’une équipe cliente à investir et à réagir au bon moment. À mesure que McLaren consolide sa structure dédiée et affine ses processus avec HPP, la marge de progression existe — et l’évolution de cette collaboration pourrait bien compter dans la suite de la saison et au-delà.

Foire aux Questions

Pourquoi une équipe cliente n’exploite-t-elle pas toujours le moteur aussi bien que l’équipe officielle ?

Selon Mercedes et McLaren, l’écart peut venir des outils de simulation, de la capacité à prédire l’interaction unité de puissance–châssis, et du fait que certaines solutions développées avec l’équipe châssis sont encadrées par des règles strictes de partage de propriété intellectuelle. L’équipe cliente doit aussi parfois développer ses propres outils.

Que recouvrent les "outils de simulation" évoqués ?

Il s’agit des moyens permettant de simuler le comportement de l’unité de puissance et son intégration à la voiture afin de choisir des configurations d’énergie et des réglages adaptés à une séance et à un circuit. Mercedes souligne que la disponibilité et la transférabilité de certains outils peuvent être complexes.

Qu’est-ce que cela change d’être "en dehors de la boucle principale" ?

McLaren explique qu’elle dispose d’influence et travaille avec une équipe de support HPP, mais n’a pas la garantie que les demandes soient retenues, ni d’être incluse dans toutes les décisions et évolutions. Cela peut réduire le temps disponible pour s’adapter avant un week-end de course.

Pourquoi McLaren parle-t-elle de variables comme le vent, l’adhérence ou le carburant ?

Ces facteurs modifient la façon optimale d’utiliser l’énergie sur un tour. McLaren veut donc confronter les options proposées par HPP à ses propres analyses, en tenant compte des caractéristiques de la MCL40 et des conditions réelles.

En quoi les ressources sous plafonnement des coûts entrent-elles en jeu ?

Mercedes explique que les équipes clientes peuvent devoir consacrer une partie de leurs ressources sous plafonnement des coûts au développement d’outils et de processus internes pour tirer le meilleur de l’unité de puissance, ce qui influe sur la vitesse à laquelle elles comblent l’écart d’exploitation.

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